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库存周转率不仅仅是个供应链管理指标

核心摘要:库存周转率不仅仅是个供应链管理指标
不断地有人问我,一个企业的库存周转率(ITO)这个指标(KPI)到底是考核谁的?就是仅仅考核供应链管理(SCM)部门的吗?

回答肯定是“不是的”。

尽管,ITO这个指标一般都是挂在供应链管理者(如供应链总监、VP等,以下简称SCM头儿)的头上,这是毫无疑问的,但这并不意味着ITO就是仅仅考核供应链管理部门的,尤其是从狭义的供应链管理角度讲,供应链管理部门一般只包括计划、执行采购、物流等,稍微大点的公司,寻源(Sourcing)是相对独立的,生产运营也是单独的体系,客户服务等则是往往划在市场、销售等部门的。

库存周转率不仅仅是个供应链管理指标

很多人之所以这么问,甚至是这么做的,关键是没有搞清楚啥叫“ProcessOwner”。这个词翻译过来是“流程所有者”“过程负责人”,啥意思呢?

SCM的头儿是ITO这个KPI的流程所有者,他要负责解释、培训、宣传、推广、推动这个指标的落地、实施、改善,但是从传统的以功能部门(FunctionalDepart-ment)划分的狭义供应链管理角度,他及他的部门看起来好像又的确是不能完全负起这个指标的责任的,为啥呢?

ITO不仅仅是计划、采购、物流的事情,还与客户、销售有关,与生产运营有关,甚至与研发、品质、工程、IT、财务等都有关系:

客户不提货,成品库存就会高;

经常有品质问题、生产不能及时入库,WIP(在制库存)就会高;

研发、工程对BOM管理混乱,呆滞库存就会多;

CIO(首席信息官)不懂业务,MRP就跑不起来;

CFO(首席财务官)不懂财务,就不会有人真正地重视ITO这个指标……

所以,ITO并非是仅仅用于考核供应链管理部门的,它其实是个公司级指标,只是SCM的头儿要代表公司管理层,负责推动这个指标,如此而已。

这其实就是个ProcessDriven(流程驱动)的概念-通过推动I-TO的改善,SCM的头儿要从流程角度,而不是单纯的部门角度,端到端地打通并击穿“大供应链”:从客户、销售到计划、采购、物流、生产、工程、品质、研发、IT、财务等等!

这就要求你打破传统的、狭隘的部门概念,从思想上彻底废除FunctionalThinking(功能、部门思考=“小王国”),从流程驱动角度,“人挡杀人、佛挡杀佛”,下定决心,充满自信,勇往直前!

否则,ITO这个指标是永远无法从根本上得以改善的,因为这不是“供应链管理部”这一个部门的事情。

给大家举个例子,可能就会更容易理解一些:

我每次去一家新的客户那里做“全面库存管理审核”的时候,十有八九会看到这种现象:OTDC(对客户承诺的及时交货率)一般都是98%,甚至是99%以上,然后你看他的“源数据”,结果可能只有50%都做不到,这是为什么呢?

原来是他们“剔除”了很多因素:

由于客户不提货,影响30%;

由于品质问题,影响20%;

由于物流问题,影响……

我说你们还“挺自觉”的嘛!还知道给自己“留一个点”(99%嘛),还没有无耻到“一点脸都不要了”的程度!客户不提货,那不是你的库存啊?你为啥不去踢销售?品质、物流出了问题,你告诉客户,那不是你的事儿,难道你让客户去找你们的品质、物流工程师去解决问题?

这个也不该你管,那个你也不负责任,那您还在这里干嘛?!你把自己(推)脱的溜光,那你老板咋办?

所谓的ProcessThinking(流程思考),说白了就是“对事(Process)不对人(People、De-partment)”,否则,KPI也就失去了意义。
(责任编辑:陆志明)
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