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零库存:一本被误读的经

核心摘要:零库存:一本被误读的经
零库存:一本被误读的经

      零库存,作为丰田管理的一个神话,被中国企业无限发扬光大,甚至作为供应链管理的一个重要指标予以执行。

事实上,在多年前,笔者就对零库存这个词语予以鞭笞,不分背景、不分品类、不分行业都照单全收,这是非常恐怖的一个事情。零库存这个词语往往是与“JIT”一起出现,甚至在一定程度上JIT等同于零库存。

都是零库存惹的祸

零库存确实是解决高库存的一个法宝,但是如果不对企业供应链的各类资源进行有效分析,则会出现重要的问题。

作为中国制造和互联网化运营模式的一个代表性产品,小米手机将“专注、极致、口碑、快”发扬光大,创造了一个又一个的神话。但是,在早期以口碑为主导的过程中,在零库存这件事情上吃了好几次亏。

很多人对于小米的饥饿营销一直比较诟病,但小米创始人“雷布斯”多次辟谣,并不是饥饿营销,真的是产能不足。站在曾经与小米手机有过合作经验的角度而言,“雷布斯”说的是真的,就是产能不足和供应链控制不足的问题。

尤其是在2012年东南亚洪灾的时候,严重影响了小米面板灯一系列物料的供应,造成大面积缺货;后来因为与高通的关系出现问题,而造成芯片、主板供应短缺的问题;接下来引入台湾联发科,因为拉低了联发科的品牌形象,造成关系一度紧张,影响供货周期以及供货量。

所有的一切都是零库存惹的祸,将自己的库存降低到最低点,彻底不用考虑库存的压力,是现代企业的通行玩法。但是笔者想说的是,这是一件非常不负责任的事情,是以整个产业链的沦丧为代价的。

丰田模式的零库存

丰田模式的核心是从推式生产向拉式生产转变,推式生产向拉式生产的转变,是真正的对以产定销的颠覆,但这一点的前提是以本企业为核心,将所有的上下游企业全部拉到一辆战车上。

丰田的方式就是将自己的供应商分为核心供应商、战略供应商、一级供应商、二级供应商,以自己为圆心,核心供应商与战略供应商围绕在自己50公里的范围内,一级和二级供应商分别围绕着核心供应商与战略供应商进行50~100公里的布局,整体围绕着丰田进行零配件供应商的供应圈可以达到500公里。

如果不单独看丰田,而看丰田的整体供应圈的话,就会非常清楚,丰田制根本就不是所谓的零库存,这就是最具有欺骗性的“VMI”(供应商管理库存),将自己的库存压力转移到整条供应链的上下游企业中,对于丰田而言,实现所有的JIT即可,我(丰田)让你(供应商)几点到你就几点到,不到我会处罚你,早了你就等待,最终车型更换或者出现问题之后,库存多了你自己消化也跟我没有什么太大的关系。

这就是丰田的零库存。在今天企业与企业的竞争上升到供应链与供应链的竞争环境中,单独的来看一个企业的库存状况已经没有任何意义,更多的应该关注上下游合作企业的库存和管控水平,这才能真正体现一个有责任企业的水平。

不分品类存风险

笔者记得在早些年,曾提出一个问题:中国的战略石油储备30天左右,然后是法国、俄国、德国、美国,最后是日本,依次提高,而日本的战略石油储备可以达到150多天。中国这么大的国家集合全国之力在特殊时期也只是能够支撑30天,而日本可以达到150天,如果把每个国家都当做一个企业的话,那么以提倡零库存为荣的日本为什么会在石油这个库存产品上被这么多库存呢?

因此,笔者想说的是,零库存并不适合所有的产品,对于所有的零配件必须进行ABC分类,这个分类可以参考供应链、重要程度、采买的难度、供应商关系等一系列因素。甚至对于一些真正核心的零部件,必须要入股、入资到供应商中,日本、韩国很多企业都是这么做的。

减少浪费才是要义

虽然以上文字说明了零库存是一个伪命题,但是并不妨碍我们在企业生产过程中将其做一个重要指标予以执行。零库存,真正的意义,笔者觉得最主要的是降低浪费,买多了、采多了、产多了等等都是浪费,一定要有零库存的意识,将最大可能去减少浪费。

但在企业管理运营过程中,必须要对各类SKU进行有效细分,真正不同的品类采取不同的采购方式以及供应商管控的方式,这样才是真正的零库存,而不是简单意义上的库存为零的概念。
(责任编辑:孙艳)
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