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零库存管理认识的四大误区

核心摘要:零库存管理认识的四大误区
零库存管理认识的四大误区

图为:在库存管理中,账物不符、现场管理混乱、经常找不到货、发错货等问题较为突出,无法真正实现零库存 蔡璐摄影

  我国企业对国外零库存管理技术的学习和借鉴时,一般属于形式上的模仿,对零库存管理的核心理念和实质内涵并没有深入研究,甚至有人按照字面意义将零库存理解为“无仓库”“无库存”,或库存量绝对值为零等,具体来说主要表现在如下四个方面:

误将零库存管理等同于库存为零的管理。我国很多企业在借鉴丰田JIT管理时,没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区分。很多企业认为实行零库存管理就是不设仓库,或把已有仓库全部变成车间,没有库存物料也就没有库存成本。当然,如果运输速度大于生产速度,那么生产领域的零库存便能容易实现,这说明利用运输数量和频率可以让物料的流动取代库存的作用从而实现零库存。实际上零库存的管理不仅是静态的库存管理,同时还包括运输和搬运中产生的动态库存管理,但流通领域的“零”库存无论是在理论还是实践上,都很难得以有效地实现,毕竟这需要的不仅仅是许多硬性的供需质量,还存在供需双方的长期关系,所以盲目追求零库存会让企业造成更大的有形或无形损失。如果把“零”仅仅看成是仓库中存储物的数量,在库存结构或库存布局不尽合理的状态下(如种类不一,层层设库,库存分散),即使某些经营实体的库存物资数量趋于零,也不能说明库存是合理的。因为仓储设施重复存在,形成了二次和多次物流,用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。多家供应商分散存储,变相导致了供应链总库存的增加。在实行零库存之前,可能需要一个仓库存放,配备几个管理人员;但在实行零库存之后,在整个供应链系统中反而需要更多的存放空间、更多的人员和更多的搬运次数。

误认为零库存是制造业提高利润的灵丹妙药。国内有些企业在认为零库存可以降低运营成本时,就盲目地把零库存作为企业追求的唯一目标。甚至有些企业在不知道每天出库次数、出库数量和搬运时间的情况下,就盲目地降低库存,其结果必然会以失败告终。即使是具有清晰精益管理理念与拥有足够经验的丰田公司,追求零库存也不是从降低库存开始的,而是在采用标准作业、看板管理、拉动式生产、生产的同步化等一系列的标准和规则方法来获得的零库存所需的前提条件,最终实现其效益大于单纯降低数量的一种合理的库存管理实践方法。零库存的实行需要以企业的发展战略目标为中心,需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标,需要考虑每个物流子系统的相互匹配问题,避免出现短板现象。而在供应链管理环境下,企业的运营战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业管理的最终目的是实现企业效益的最大化,然而,零库存管理并不能保证每个企业都能够达到效益最大化。

误认为零库存是一种可随意套用的先进方法。买方通过将成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存,而其自身也存在着断货的风险。没有对零库存生产方式进行系统性研究,单靠模仿某个单项管理方法,是不可能实现真正意义上的“零库存”。国内很多企业实行零库存管理试图经过一次推行就使所有的库存一步到位降低为零,这从根本上违背了企业发展管理实践的客观规律;甚至期望通过聘请专家试图把库存快速降下来的方法,短期内可能会产生一定的效果,但实践证明,随着实施时间的推移,大多数企业的成本不降反升。这个结果与生产方式没有系统地进行优化、细化有直接关系。

误认为零库存意味着总成本最低。从显性成本和隐性成本角度分析,成本和库存量不是一直成正比的。库存为零时,显性成本降低了,但隐性成本却增加了,最后总成本可能会增加。如果只为达到考核目标,片面追求账面库存资金为零,必然会导致个别管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见的“鸵鸟政策”。仓库里有实物,但账面库存为零,这些情况违背了库存系统管理的思想原则,不仅无法降低供应链系统总库存,还可能造成物资的管理混乱。节约资金是企业管理的一个重要环节,但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标而没有统筹兼顾企业的其他相关各项管理目标,难免会顾此失彼,偏离企业的整体战略。
(责任编辑:黄永强)
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