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大型企业OKR实施之道:Too Big To OKR?

核心摘要:大型企业OKR实施之道:Too Big To OKR?

过去一年多来,我为20多家企业提供了OKR内训和实施辅导,这其中不乏一些规模已经比较大的成熟企业,甚至包括一些集团企业。他们实施OKR的动因大多来自高层领导在接触和了解了OKR工作方法以后的实施愿望,有些希望在局部的新业务部门开展,有些则希望在整个企业范围内尽快推广。

在这些大型企业实施OKR的过程中,我感受到参与实施者往往都对整体推行这套目标管理方法心存畏惧。这是完全可以理解的事情,大企业几乎没有什么推行容易的管理事务,更何况是在理解上千差万别的目标管理法。所以,我谨结合自己过去一两年的企业合作经验,谈谈我的几点看法和建议。

领导者的动机

我们翻译的《OKR工作法》可能是启发国内企业最多的一本书籍。作者Christina Wodtke选择了一个新颖的体裁,用一个虚构的企业故事贯穿全书三分之二的篇幅。

虽然是一个虚构的故事,但是切中了很多创业企业在早期试错和成长过程中的典型场景,所以读者会有强烈的共鸣。然后她介绍的OKR执行方法也非常务实,结合了企业日常管理场景,成为在众多OKR启蒙书籍中最实用的一本。

大企业的高层领导和初创企业的创始人在决策实施OKR时还是有一些心理上的微妙差异。初创企业人员较少,没有完善的绩效系统,所以注意力焦点都放在如何识别战略路径和聚焦点上,他们希望员工能够合力解决重点问题。

大企业其实也有这个目标,只是他们更多被现有的组织复杂度,人浮于事的现状和无法推倒的绩效体系所干扰,希望用OKR方法能够一举解决这两个问题。

在长期实施KPI绩效系统的大企业中,管理者并非完全满意这套系统,而是充满了怀疑。他们也承认,如果缺失了这个系统,员工的工作敬业度将失去保证。

但是,每半年或者一年的绩效评价过程让领导既倦怠,又焦虑。倦怠的是他们从未发现这些绩效评价能够有效地提升企业绩效,焦虑的是这么多的绩效指标和企业真正重要的头等大事几乎总是不一致。

所以,当他们看到OKR方法的逻辑和框架,自然十分希望团队都能够建立这个新的约定。OKR词汇中的Key和Results这两个词尤其击中了实施者的内心。

规模之挑战

大企业要想集体动员任何事情都不容易,更何况是要推动难以理解一致的企业目标。相比较小规模的初创企业,大企业在实施中必然会遇到一些独特的挑战。以下三点就是我从大企业服务中发现的高度一致的三项挑战:

  • 目标怎样穿越复杂的组织结构层层分解?

挑战之首就是规模带来的组织层级复杂性。如果要全员推行目标管理,必然就希望每个人都能够制定更加有意义的目标。

同时,又希望每个人设置的目标和组织的目标高度对齐,从而达成所谓的“上下同欲”。在有些情况下,大企业本身所设定的目标也并非自主制定的,而是来自集团企业所给予的目标。

在这个背景下,怎样让每个人都能够有效分解上一层次的目标,而不流于形式,不僵化呆板,常常是一个大难题。尤其是那些职能型支持部门,比如HR,行政,营销等,往往无论哪个周期设置的目标都是雷同的。

业务部门看起来容易一些,但正因为是业务部门,往往分解的目标只是绩效数字的简单拆解,而没有探究达成业绩目标(例如3000万的营收增长)背后的原因性目标(增加当前某类客户的购买构成)。

  • 怎样和员工绩效系统相处?

大企业实施OKR的第二重障碍来自对现有员工绩效系统的担忧。这种担忧甚至形成了相互矛盾的双重心理。

一方面担心现有的绩效系统会对即将展开的OKR设定带来障碍,担心KPI会制约员工制定高挑战和有意义的目标,另一方面又担心员工制定了OKR以后,如果没有绩效考核工作,怎样保证这个目标能够被达成?

这种矛盾心理带来的悖论在大企业实施中必然会遇到,因为OKR实施不再是一个个人意志,而是依赖多个角色的管理者来策动。

这其中,CEO,HR负责人,绩效负责人,战略负责人,运营负责人自然会有不同的疑虑,加总在一起,自然是矛盾的。相反,小公司的实施意志往往就是来自CEO一个人,他必然是要厘清好这个逻辑才会开始动手的。

  • 怎样辅导这么多人同时展开步调一致的目标管理?

第三项来自规模的挑战当然就是实施范围的广泛带来的工作量。如果仅仅是普及一下目标管理理念,各个层级的目标均依靠自发制定,制定以后就不再干预,就像鼓动一下全体员工要注意运动一样,那当然不会牵涉太多的管理精力。

可是,任何有效的目标管理都不仅仅是制定目标,更重要的是围绕目标的行动计划制定和执行复盘。如果要达到这个标准,大企业的全员实施就变得像噩梦一样艰巨。

且不说,每一位经理层都要从日常管理中抽出时间帮助下属梳理和制定目标,即便是CEO,也很难做到和一级部门的管理者一一辅导。

因为他做不了几个部门后就会发现,我为什么要让下属的目标分开制定呢?明明我就是为了上下同欲而推动OKR方法的啊。

我个人的经验是,能够保持对两到三位下属的目标管理辅导,就已经是相当艰巨的管理任务了。除非目标管理就是Set and Forget,全员目标管理几乎是不可能的事情。

接下来,我会针对以上这三项挑战给出我的几项建议。

化繁为简之道

  • 设定较少的实施主体

对于大企业,最直接的建议就是减少实施主体的层次和数量。大企业往往会有四到五级的组织结构。最根部的组织细分一般只有职能和事业部门两种。所谓职能就是销售,产品,财务这样的部门,所谓事业部门就是利用总公司的品牌、技术等资源来开发具体市场,比如农业事业部,汽车事业部等。

除了事业部门,其他职能部门以下层次的分解其实已经是不同的逻辑,比如区域(华东区销售部),运营环节(物流部)或专业细分(UX设计)。到这个级别,目标制定已经受制于其他因素(下文会提到),而不是战略优先路径和聚焦要求。

所以,我建议大企业只在公司和一级部门层面制定目标序列,而不是要求公司每一个层级的部门和个人都独立设置OKR目标。这个一级部门可以是事业部门,也可以是职能部门。

  • 理解不同主体目标制定的依据

围绕第一项建议,我还是要说明清楚不同主体制定短期目标的基本依据。我说的主体包括企业、事业部门、职能部门和个人这四种。

目标一定和主体有关,如果把企业比作有机体,生物体的目标是求存,最小的细胞目标是代谢,而处于中间层次的器官目标则各个不同。

目标的识别能力也和主体有关。我常说“目光所及,标杆可立,是为目标”。树立目标完全取决于制定者的视野。我们当然可以要求企业中每个层次的主体都有全局观,能够着眼于企业的整体,但这不是企业的常态。

在常态之下,我们因为某些市场的获利可能建立了事业部门,因为运营工作的专业性建立了职能部门,它们不会,也不需要永远着眼于企业整体。

作为企业整体和事业部门

企业整体和事业部门在制定短期目标时的逻辑基本相似。这也是OKR方法运用最自然顺畅的主体。因为他们都能够独立完成大部分决策,根据客户和市场的真实状态,结合长期目标推演而出。

我在《OKR实践指南》中已经详细叙述了企业OKR的来源,所以这里就不再具体展开,对于大企业来说,如果仅仅是识别企业级别的短期目标,它的逻辑和创业企业并没有本质差别,只是成长期和成熟期的较大企业更多诉诸于业务增长动因或者成熟市场的运营增效。

作为职能部门

对于大企业来说,比较困惑的是不同职能部门如何分解公司目标。假如企业某个阶段的目标是和进入一个全新细分市场有关,对于现有成熟市场的业务部门、日常运营部门等该如何据此分解目标呢?

又或者,如果企业短期目标是明确的收缩和精简,那么对于冗余部门来说,难道还需要分解目标吗?我在和较大规模企业的OKR实施人员沟通时,经常听到这样的困惑。

当然,也有很多企业的OKR实践是干脆只聚焦在销售、营销和运营有关的业务部门,而对人事、IT等支持性职能部门不做要求。但是OKR不能有效推及全员又会让HR部门感到不适,因为他们或多或少都依赖这套工具评估员工绩效。

职能部门的目标设定来源和企业不太一样,它有时可能直接承接了某个企业级短期目标的兑现,有时则可能并不直接交叉。当两者并不交叉的时候,职能部门的目标设定来源来自以下三个出发点。

1)客户需求导向(Customer)

无论对于多大的企业,短期聚焦点总是只覆盖局部业务的变革或者发展新业务。如果企业当下的聚焦点在别处,常规业务和运营部门几乎总是应该对齐这个方向,将产品和服务推广给更多的客户,满足更深层的客户需求,建立更强的客户粘性。这些方向无论对哪个行业的企业来说都是成立的。

我们假设滴滴出行这家企业在运行OKR管理方法,在2018年安全问题挑战发生的时刻,对于公司而言,聚焦点毫无疑问在安全运营举措的设计和实施上。

这个目标和公司一部分职能部门的目标直接对齐,但对于客户服务,企业用车或常规市场推广部门来说,他们的目标依然在长期企业目标的指导下,对准客户需求,更好地实现商业化成果。

相反,如果要求将安全运营的企业目标强行分解到每个部门和员工,反而难以实施,或者产生僵化的目标设置问题。

对于技术,人事等部门,如果他们把公司业务部门当作内部的客户,其实也可以基于这个出发点来制定短期目标。我就发现很多大企业的技术部门是为了创建业务数据管理的中后台系统而设立的,他们服务的对象就是业务职能部门和事业部门。

2)成本增效导向(Cost)

除了客户需求导向,成本中心部门往往还有另外一个目标制定的出发点,那就是成本增效,或者说是提高投入产出比。它在销售,市场,运营,客服,财务等职能部门都可能实现。

当企业的核心业务完成了市场验证,或者已经达到了成熟期,接下来的企业目标将长时间围绕这个目标进行,它伴随者商业化和竞争的全过程,直至市场进入衰弱期。

3)合规导向(Compliance)

还有一些职能部门,他们的目标既不是完全的客户导向,也不是成本增效,而是保证企业运行的长治久安。它不仅指狭义的合规部门,还包括帮助企业建立准确的记录,数据分析,运营流程等。这些部门的短期目标往往和建立数据和流程体系,争取覆盖更多业务环节有关。

我用一张示意图来表达企业目标和职能部门设立目标时的逻辑关系。从图中,我们可以理解,在一个特定阶段,企业的某些职能部门目标和公司整体的短期目标高度重叠,而另外一些职能部门的目标制定出发点则可能和企业的短期目标没有必然关系,他们有自己建立短期目标的各自出发点。

这是企业作为一个动态的市场主体必然的情形,在OKR工作方法的推行中,需要尊重这个事实和逻辑。

(责任编辑:胡雪)
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