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中通直逼顺丰 快递江湖新格局

2019-04-04来源:亿邦动力网
核心摘要:中通直逼顺丰 快递江湖新格局

中国快递江湖格局正在改写。

2018年,中通继续领跑“通达系”,借助拼多多等电商下沉的红利,连续三年业务量行业第一,调整后的净利润达到42.01亿元,甚至直逼顺丰。

这是中通有望逆袭顺丰的信号。

但是,“通达系”又过度依赖电商,甚至“已经沦为阿里的大腿”。电商之后,它们新的增长点是什么?

行业老大哥顺丰已不满足6000亿的2C快递蛋糕,通过并购DHL中国供应链业务,正在切入5万亿的2B市场,志在成为中国的UPS。

转型代价是高昂的,顺丰2018年的净利润出现自上市以来的首次负增长,难以匹配投资者的耐心。

2019年,谁先刺破混沌?

01

在快递行业的近身肉搏战中,中通不仅继续领跑通达系,而且净利润直逼行业老大顺丰。

2019年3月13日,中通快递发布2018财报,全年完成包裹量逾85亿件,同比增长37.1%,连续三年超越“通达系”的老前辈申通、圆通,高居行业第一;中通快递的营业收入达到176亿元,调整后的净利润达到42.01亿元,同比增长30.1%。

盈利能力上,中通正在紧追顺丰。2018年,顺丰控股(SZ.002352)营收虽然超过900亿元,但是由于新业务投资大,用工成本增加,净利润出现自上市以来的首次负增长,下滑4.57%至45.56亿元。

表面上看,中通的盈利能力距离顺丰仅一步之遥,由于中通和顺丰分别是在中美上市,两家公司在经营模式、产品定位、业务结构上截然不同,一些财务指标无法进行直接对比。如衡量综合实力,顺丰仍是无可争议的行业龙头。

中通之所以能逆袭上位,其中有资本的支持,以及和阿里深度捆绑,同样也有自身商业模式上的改革。

中通最早在行业中推出跨省班车,建立干线网络,并且通过派费制度改革实现快速扩张。在“削藩”的过程中,中通通过出让总部股权的方式实现对转运中心的平稳接管。

中通的壮大无疑是电商行业发展和变迁的一个缩影,但中通的天花板,也是“通达系”的天花板。

02

双管齐下,中通逆袭

中通业绩逆袭之故事,还要从创业早年的商业模式创新说起。

2002年5月8日,浙江桐庐人赖梅松和几位老乡共同出资50万在上海成立中通快递。此时,桐庐人已经占据民营快递行业的半壁江山,申通、圆通、韵达三家公司的创始人都出自桐庐县,人们习惯将这四家企业统称为“桐庐帮”或“通达系”。

当时民营快递公司还没有获得合法身份,发件量普遍比较少,中通成立当天只收到57票件。挺过最初三年的亏损期之后,2005年,中通在长三角地区逐渐站稳脚跟,但是业务量还是不到申通的十分之一,于是赖梅松提出了一个大胆的想法:开通跨省班车。

中通当时在华北、华东和华南三大区域虽都已开通班车,但是互不相通,长线运输主要是依靠铁路和航空,而铁路受限多,空运成本高,跨省班车尚无先例。

为了说服其他人,赖梅松算了一笔账,开通省际班车之后,白天在上海收件,晚上发车,第二天上午就能到北京或者是广州的转运中心,下午就能送到客户的手里,跟空运相比时效性相差无几,成本却可以大幅下降,华东区域内的运费成本可以降到3元/公斤,华东到华南、华北的成本可以控制在8-10元/公斤。

长途班车开通之后,中通实现了大区之间的连通,干线网络初具雏形,业务量节节攀升。2004年,中通全网的日业务量不足1万票,2006年日均业务量已经突破4万件,年业务量达到1900万票。

“最早快递公司是没有开通跨省班车的,北京到河北,北京到广州的班车,中通都是第一个跑起来的。”一位于2005年加入中通的华北地区加盟商对腾讯《棱镜》确认。

长途班车让中通尝到了网络效应的甜头。随着网购逐渐兴起,淘宝成为快递公司的业务增长点,原有的派费制度成为一个让人头疼的问题。

在过去的加盟制之下,一线的网点负责前端的揽件,每做一单向总部交1元左右的面单费和转运费,但是不需要为快件最后一公里的运输支付任何费用。比如从上海寄往杭州的件,上海网点不需要支付派送费用,而杭州必须按时送达,违者将会被总部罚款。

无偿派费机制在行业发展初期激发了一线加盟网点揽件的积极性,但是电商的发展无形中又放大了区域之间的经济不平衡。整体而言,中国东部地区人口稠密,制造业发达,出货量大;中西部地区消费量大,但揽件少,而且地广人稀,网点分散,无偿派送机制挫伤了一些地区加盟商的积极性。

当蛋糕越做越大,网络之间的利益分配愈发不公平,而利益分配直接决定着加盟制快递企业网络的稳定性,甚至是生死。2007年,中通召开成立五周年大会时,赖梅松提出“有偿派费”机制,试图打破这种不公平的分配机制,遭到包括北京在内一些地区加盟商的抗议。

“大家想挣钱只能靠揽件,你送得再多都没有用,你送一千件也没有人会给你一分钱,虽然明知道是白干,但是必须这么做。”上述加盟商对《棱镜》表示。

2007年秋天,赖梅松走访了一些中西部和东北地区的加盟商,发现一些网点因为派件过多,揽件过少,不得不亏本经营,于是他更坚定了改革已经过时的派费制度。2008年,他将全网划分为ABCD四个等级,等级不同派费标准不同,原则上越是偏远的地区派费越高,以支持欠发达地区的发展,这些措施不仅提高了网络末端派送的服务质量,同时也提升了投资积极性。

“公司通过调节派费机制,平衡了网点之间的利益,也鼓励大家开通了更多的城市,从省会级城市到地级市再到县级市,以前覆盖一个地区可能需要两三年,但派费改革之后,可能一年,甚至半年就可以了。”上述加盟商对《棱镜》表示。

跨省班车的开通和派费制改革双管齐下,让中通得以扩大自己的地盘,缩小了和申通、圆通等老对手的差距。

当时,在东部沿海发达地区,各家快递企业快递网络建设的都比较完善,中通作为后来者,资金少,竞争压力大。在中西部地区,快递公司网络建设一般,没有一家企业有绝对的优势,中通的派费制度改革让其在中西部地区打开了局面,巩固了自己的一席之地。

2008年3月6日,中通正式接入淘宝推荐物流平台,赖梅松后来回忆,上线第一天公司全网业务量比前一天直接翻番。

03

出让股权,和平削藩

中通转运中心加盟改直营在“通达系”中最为平稳,这为该公司业绩逆袭奠定了业务架构和公司治理上的基础。

加盟承包制早年让“桐庐帮”找到了快速扩张的法门。然而,总部和网点之间只是组成了一个松散的联邦,双方之间只有交易关系,没有股权关系,各网点自主经营、自负盈亏。

随着业务量不断激增,加盟制企业管理松散的问题暴露无遗,网络的稳定性受到影响,平衡各方的利益变得愈发困难,有些加盟商为了维护自身的利益违背共同的游戏规则,导致行业乱象丛生,比如收费标准不统一,误件、损件、盗件、甚至是以扣件的方式向总部敲诈的现象时有发生。

对快递公司而言,将转运中心直营化有利于总部就近管理区域内的加盟网点。

一场轰轰烈烈的收直营削藩行动势在必行。赖梅松同样想增强对转运中心的控制力,又想竭力避免某些加盟商遭顺丰强制收编后,“扬言刺杀顺丰王卫”的那种敌我关系。

2010年,为了平稳收编华南、华北和华中等大区的加盟商,赖梅松决定出让自己20%的管理股,并且压缩创始人的股份,共计拿出45%的股份。

当时北京和广东中通是整个网络中最有实力的加盟商。2010年底,赖梅松跟广东的吴传龙进行谈判,双方同意广东中通以14.5%的股份入股总部,吴传龙退出。这时,湖北、四川、江西、陕西、长春、沈阳、天津等地的分公司都已经并入总部,不少人从加盟商摇身一变成为中通的股东或者是职业经理人。

北京分公司的大股东之一陈加海对北京中通估价1亿元,这在当时是一个天文数字,赖梅松和其他两位股东答应了他,以3500万元的价格买下陈加海的股份。2011年秋天,北京中通成功并入总部。

业内不少人对于中通的评价就是一个字“稳”,中通快递副总裁金任群认为中通之所以能够后来者居上,一方面是由于加盟制的组织优势,能够充分调动人员的积极性,另一方面是利益分配机制。

“投资都是希望有回报的,如果你掠夺他们的资产,会让潜在的投资者望而却步,所以我们的同行是犯了这种错误,给了我们机会。中通在利益分配问题上一直做的比较好,这种退出机制让更多的资金愿意进入中通,帮助公司成长。”金任群对腾讯《棱镜》表示。

2013年,中通还不是“通达系”的老大,却吸引了机构投资者的目光,红杉资本通过购买老股的方式入股中通。2018年5月,阿里携手菜鸟对中通进行战略投资,以13.8亿美元收购中通约10%的股权。此外,华平投资和歌斐资本也是中通的股东。

收编南北两大区域加盟商之后,中通继续加大对转运中心的投入力度,从而增强自身的成本管控能力。根据方正证券的统计,2014年中通以现金加股权总计23.8亿元收购8家加盟商,又于2015年以现金加股票总计128.1亿元收购16家加盟商。

从“四通一达”公司控股股东持股比例来看,由于股权结构差异,在美国上市的百世汇通和中通控股股东持股比例较低,其中,中通创始人赖梅松持股比例约为29.7%,顺丰以及通达系其他企业控股股东持股均超过50%。


(责任编辑:张红梅)
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