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供应链如何降本增效-25条法则

2019-06-26来源:氩媒体
核心摘要:25条“降本增效”的供应链管理法则

1、供给链新定义:以客户需求为导向,以提高质量和功率为目标,以整合资源为手段,实现产品设计、收购、出产、销售、服务的全过程高效协同的组织形态。

供给链不是单纯的出产运营供求链条,而是上通产品立异,下接用户市场改变,前承企业战略,后启可持续发展的关键才能。

2、供给链管理需求全局观和战略视角。在拟定供给链战略和架构之前,企业必须先了解其产品供需特征和战略定位,特别是不同产品线中的供需特征差异,如此才能对症下药。

3、新竞争常态下,供给链运转规则正朝着客户需求而改变,供给链从内部出产导向转向外部客户需求导向,基于数字化技术支持的协同开放,以高速、低耗的方法地完结它需求的调整,更加敏捷、柔性地一体化供给满足客户。

4、在供给链领域,咱们面对的都是些老问题,比如高库存,低周转;应收账款难,应付账款拖;本钱做不低,速度做不快;客户要的咱们没有,咱们有的客户不要。这些老问题根深蒂固、日复一日,供给链压力逐年递增地困扰着咱们,为什么就一向尽力解决还得不到解决呢?

不是因为咱们的才能没提高,也不是因为咱们的尽力程度不够,而是因为咱们路径依赖,解决问题的思路错了,需求方法论的范式转移。

5、供给链以客户为导向,对内跨部分协同抓中心矛盾、抓有效产出,进行战略和目标达到共识并聚焦行动,而非面面俱到。

7、供给链管理注重什么指标?

供给链主要看三个维度:客户需求——库存存量——供给,在这条“供需平衡链”上重点抓好两对指标的平衡:质量与本钱、交期与库存。这两对指标不能把它对立化,要同步优化。质量最优,本钱最低。库存最优时,交期要有保证(不了解的人建议再玩一次俄罗斯方块)。

8、VUCA(动荡、无常、复杂、模糊)年代,需求管理非常重要。需求信息向供给商开放,表面是利他,其实是利己。

9、我时常和企业团队在一起探讨“两点两问”:公司明年业绩要增加一倍,供给链的“协同点”和“瓶颈点”是什么?什么会成为咱们的制约要素?优先聚焦霸占哪个点呢?

10、信息不对称是造成供给链不确定的两大因素之一。供给链伙伴不愿共享信息(联系问题),或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息(衔接问题),就造成信息不对称问题。

11、重视并提高产品周转率和动销率:产品周转率越高,产品给公司带来的利润就越高。产品的动销率越高,滞销产品就越少。一个重视产品价值改变,一个重视寄存价值改变。

产品周转率= 月度售出产品的本钱 / 月度均匀库存总值×100%

产品动销率=动销品种数 /仓库总品种数×100%

12、时刻谨记复杂度是供给链管理的天敌。技术、研发的搭档们尤其要记得。

13、作为供给链管理者,除了低头拉车,更要学会抬头看路,至少要拿出20%的时刻与资源,自动与客户衔接,自动与客户沟通,自动与客户联合改善。

14、敏捷供给链需求建立整条供给链条上的本钱模型,要做本钱节约最好是一条供给链一起走,这条链上的相关一切部分,甚至一切企业协同降本。除了咱们自己内部之外,客户、供给商都要参与起来,整体本钱才能可观地下来。

15、建立跨部分协同,除了要以客户需求为指挥棒,还需求站在客户的角度重新整理各部分的客户价值,即各部分存在,对客户提供的价值和奉献究竟是什么?

比如质量部存在,对客户的价值整理后发现,客户期望质量部成为客户的代表,传递客户的标准和期望,做好质量策划,给各个部分提出改善建议,而不是通过检验来对出产部进行管控。

16、在各部分整理客户价值后,还应加强部分间的横向沟通。尤其是收购、出产、技术之间定时坐一起沟通非常必要。咱们在辅导企业落地过程中,发现跨部分降本比各个部分分别降本更有意义、更有成效,全员准确了解客户需求,部分间相互了解,协作越来越顺,而且还碰撞出几个比较大的降本项目。

17、收购≠供给链,但收购在供给链中真的很重要!一个出产型企业,收入的60%以上是由收购花出的。

18、很多人认为收购就是拿着钱把东西买回来就行,这个错误认知来自于个人收购。也因为个人花钱买东西很容易,所以很多人就认为收购很容易。企业收购是以各种方法优选获取外部资源,满足企业经营与战略需求的行为。

收购,除了购买这一种常见方法外,还包括借用、租赁、联营、外包、置换、出资、赞助等多种其他方法。

19、之前咱们一向认为,收购在公司里就是一个花钱的部分,或者说是执行部分。现在才知道,收购是能够创造和产生利润来源的动力点。收购省下的都是净利润,收购本钱每降低1%,企业的利润率将增加5%-10%;而且这个增加通过内部管理提高就能够实现。

20、收购人员用心、专业谈一个单子,能够省下他全年的工资。目前很多收购人员的薪资占到收购本钱的比例少到能够忽略不计,所以对收购人员的投入回报比可能是最高的。

21、企业老总们要向销售要收入,更要向收购要利润,向收购要供给链竞争优势。因此,应把收购职能从保证供给升级到本钱管控中心,再从本钱管控中心升级到利润中心,收购是一座待挖掘的金矿。

22、经常被问到如何挑选供给商、评价供给商时,指标与权重如何设定?假如站在供给链管理的高度,答案是简单明晰的,客户如何挑选咱们,客户如何评价咱们,咱们就如何挑选、评价咱们的供给商。

假如客户选咱们的指标和权重是:质量占50%、本钱占30%、交期占20%,那咱们选供给商时,也得质量占50%、本钱占30%、交期占20%,这样,咱们的供给商才能助力咱们的供给链,才符合咱们的客户需求。

23、安全库存,是用来应对不确定性的。但库存就意味着本钱,供给商的本钱总是会以各种方法转嫁给客户,从而造成了出产商总体供给链本钱的高昂和浪费。

24、要重视供给商联系建设,做好供给商协同,这是企业竞争力的构成部分。另请记得有个本钱最低、效果最明显的供给商激励方法:给表现好的供给商发一封真挚的感谢信吧。

25、最终,为了提高每个收购供给链人的作业价值和功率,给您推荐一个好工具——作业优化矩阵,能够帮助自己高效做对高价值的事。具体操作方法如下:

→将收购部近期一切作业,所花时刻悉数记录下来;

→邀请自己的上级、老总一起来确定各项作业价值的高低;

→将作业事项分别填入价值高-时刻少、价值高-时刻多、价值低-时刻少、价值低-时刻多四个象限;

→价值高-时刻少象限的作业事项,尽量多做;价值高-时刻多象限的作业事项,坚持做;价值低-时刻少象限的作业事项,少做或授权做;价值低-时刻多象限的作业事项,从今天起必须做过决定:不做!

(责任编辑:高子涵)
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